Sua entidade está preparada para o atual mercado social e a sustentabilidade? Quais são as ações praticadas e metas a curto e médio prazo para o sucesso na gestão e alcance de seus objetivos sociais? Enfim, sua entidade está suficientemente profissionalizada ou ficou para trás?
Apesar de se tratar de um fenômeno relativamente antigo, somente há algumas décadas as instituições se depararam com a necessária profissionalização. O que antes se revelava apenas como altruísmo, hoje ganha força, estruturação e uma sincronia similar a de uma empresa de renome corporativo.
O enfoque pela qualidade do serviço deixou a visão assistencial no passado. A qualidade, além de ser objetivo contínuo das entidades sociais, introduziu o uso eficiente dos recursos e a avaliação da necessidade do público.
É indiscutível o crescimento do Terceiro Setor, haja vista que tais organizações conseguem motivar e envolver seus colaboradores e disseminar seus propósitos, os quais são plenamente assimilados em um ambiente participativo. Contudo, existem aspectos que, em função da própria natureza das atividades desenvolvidas, são deixados para um segundo momento. Daí a necessidade de considerar alguns fatores como de extrema importância para seu constante aperfeiçoamento.
A crescente demanda pela administração profissional do setor acabou por gerar uma consciência no sentido dessas organizações demonstrarem, inclusive, resultados. Não no sentido de lucro ou market share, como as empresas convencionais, mas com o objetivo exclusivo de evidenciar a credibilidade de seu trabalho, estabelecendo relações sólidas de parceria, conquistando sua autossustentabilidade e desenvolvimento contínuo de seu projeto social.
Somado a isso, temos a incessante busca pela autossustentabilidade, relevando a implantação de sistemas de gestão que, em última análise, visam a otimizar processos, possibilitar planejamento estruturado com base na missão, criar estratégias e proceder à tomada de decisões adequadas.
Obviamente, a formação de administradores para o Terceiro Setor deve se adequar ao perfil e às demandas específicas dessas organizações. Entretanto, é essencial conhecer as principais ferramentas e opções de gerenciamento, a fim de consolidar as estratégias às metas das entidades sociais.
Gestão por competência
Se no contexto organizacional operam-se muitas mudanças, no Terceiro Setor não é diferente. Por isso, as entidades devem estar alinhadas a essas mudanças definindo estratégicas eficazes.
Para tanto, elas precisam do valioso “capital humano” e este, por sua vez, deve possuir algumas competências, a fim de representar diferencial, o que certamente auxilia na consolidação da entidade frente ao público.
A gestão por competência enfoca três conceitos básicos: conhecimento (pensar), habilidades (fazer) e atitude das pessoas (ser). Por isso, é importante para as entidades que trabalham desse modo detectar, medir e desenvolver esses tópicos para a realização de processos que compactuem com a missão e visão da organização.
Gestão para resultados
Trata-se de ferramenta administrativa que, por meio de metodologia própria, alinha planejamento, ação e controle com vistas à eficiência. Dentre as ações desenvolvidas nesse tipo de gestão, podem-se destacar a determinação da direção estratégica e a melhoria contínua do desempenho das atividades.
Determinar a direção estratégica significa criar a missão e definir objetivos estratégicos, levando em consideração a visão e os valores da organização. Essa escolha requer um alto grau de compreensão do ambiente externo, bem como uma avaliação correta das capacidades e competências da entidade.
A gestão para resultados, além de definir a direção estratégica e estimular programas de mudança, deve garantir que a melhoria contínua seja praticada em cada atividade da organização por meio de planos de ação frequentemente monitorados.
Análise de cenários
Além de determinar questões estratégicas, é imprescindível analisar o cenário no qual a organização está inserida, visando identificar vulnerabilidades e oportunidades. Este estudo possibilitará à entidade social diagnosticar:
• Forças: aspectos positivos da entidade, o que realmente funciona e proporciona resultados.
• Fraquezas: pontos negativos e atividades que poderiam ser executadas de outra maneira.
• Oportunidades: fatores externos que favorecem a entidade e que podem representar um nicho de atuação.
• Ameaças: fatores de risco e vulnerabilidades que podem comprometer sua finalidade social.
Os itens 1 e 2 referem-se ao ambiente interno, enquanto os itens 3 e 4, ao externo. Quanto à análise do ambiente externo, esta deve contemplar elementos tecnológicos, políticos, econômicos, legais, socioculturais, demográficos e ecológicos.
Metas e monitoramento de desempenho
Ao definir metas de desempenho, é preciso alinhá-las aos objetivos estratégicos da entidade.
Um quantificador de desempenho é composto de um número ou percentual que indica a magnitude, e de uma unidade de medida que dá ao número ou percentual um significado. Os indicadores e os quantificadores devem servir de apoio para detectar as causas e os efeitos de uma ação, e não apenas seus resultados, e devem ser agrupados segundo os objetivos estratégicos.
Já o monitoramento do desempenho avalia se a meta em princípio elencada está sendo desenvolvida e em qual intensidade. Ao monitorar o desempenho é possível coletar alguns indicadores, os quais, por exemplo, podem facilitar a percepção das ações corretivas que a entidade poderá adotar.
Planejamento estratégico
É por meio do planejamento estratégico que as organizações declaram as metas e estratégias para um determinado período. Ele deve conter a missão e visão da entidade, as principais análises do mercado, os objetivos a curto, médio e longo prazo, e as principais estratégias que serão adotadas para alcançá-los.
O planejamento deve prever metas e estratégias possíveis. De nada adianta propor aos colaboradores desafios intangíveis; isso somente comprometerá a execução do que foi proposto.
Considerações
A solução dos problemas sociais carece de articulação com diversos segmentos. É imprescindível potencializar as ações e, para tanto, compartilhar informações é de suma importância. Criar rede de contatos e frentes de atuação junto ao poder público e envolver a comunidade local são estratégias que, se bem estruturadas, certamente contribuirão para o alcance das metas da entidade.
É fato que há muito a ser aperfeiçoado na gestão das organizações sem fins lucrativos. Por essa razão, o primeiro passo é promover uma ampla reflexão, com a participação de todos os colaboradores, a fim de mensurar o que a entidade pode aprimorar em termos de governança.
Características da Governança do Setor Privado versus Sem Fins Lucrativos | ||
| # | Setor Privado | Sem Fins Lucrativos |
| Missão | Crescer a capitalização de mercado através de produtos e serviços | Oferecer serviços a constituintes-chave |
| Indicadores | Performance financeira | Performance financeira balanceada com outros indicadores |
| Liderença | O diretor executivo é o chefe único | O diretor executivo se reporta ao Conselho |
| Composição do Conselho | Pequeno Comitês executivos relativamente limitados em áreas Comitês eleitos são relativamente inativos Não tem comitês operacionais | Grandes Comitês executivos são vitais, mas podem ficar fora de controle Constantes eleições de comitês de trabalho Necessidade de comitês operacionais |
| Membros do Conselho | Perfil previsível, normalmente profissionais senior Regras previsíveis Horas previsíveis Longa permanência Altos salários | Perfil diverso, normalmente incorporação de doadores potenciais Regras diversas Horas antissociais Alto turn over Expectativa de doação |
