Planejamento de indicadores de êxito

Muitas entidades do Terceiro Setor estão cheias de boas intenções, que de pouco ou nada servem. Há um ditado irlandês que diz: “o caminho do inferno está todo pavimentado de boas intenções”. O necessário são ações eficientes, com qualidade, que produzam resultados concretos.

Tais resultados são evidências de profissionalismo, resposta principal a ser dada para encontrar o recurso tão necessário para a execução dos projetos, especialmente em um momento de crise mundial que certamente afeta as ONGs. A publicação Giving USA informa que o declínio em doações nos Estados Unidos é o mais forte dos últimos 52 anos. Comparadas a 2007, as doações caíram U$ 6,4 bilhões. As fundações reduziram aportes em 22%. Corporações reduziram em 8%. Indivíduos, que são responsáveis por três quartos de todas as doações, as diminuíram em 6,3%.

Costuma-se dizer que no Terceiro Setor fazemos o bem. Como, porém, saber que o bem está sendo bem feito?

É importante que as ONGs provem para seus dirigentes, funcionários e potenciais parceiros (doadores) que sabem fazer “bem o bem”. Isso significa ter Indicadores de Êxito, ou seja, comprovações preferencialmente concretas de que seus esforços e ações trazem resultados mensuráveis e positivos para seus projetos. A instituição precisa demonstrar que sabe o que está fazendo. Um potencial doador tem todo o direito de solicitar comprovações de que os esforços da ONG trazem melhoras para seu público-alvo. É um elemento-chave da gestão profissional. A organização que possuir Indicadores de Êxito terá mais oportunidades de conseguir recursos do que a que não os tiver.

A importância da qualidade é reconhecida internacionalmente. Um exemplo é a ONG Con Calidad. Ela informa que, em 30 de junho de 2009, mais de cem ONGs e organizações do Terceiro Setor assinaram um “Compromisso de Qualidade” no País Basco (norte da Espanha) com representantes do governo nascido após muita reflexão sobre iniciativas relacionadas à qualidade e melhora na gestão. As chamadas “Claves de la Calidad” afirmam que as implicações de um sistema de gestão de qualidade podem variar de uma entidade para outra, mas que os benefícios são gerais e os principais itens a cobrir são:

• Efetuar uma avaliação contínua na instituição. Fazer auditorias internas e externas;
• Analisar atividades, a organização e seus valores. Questionar se os serviços oferecidos e resultados de projetos estão de acordo com a missão;
• Reduzir erros cometidos;
• Ouvir dos beneficiários finais, clientes, funcionários e voluntários o que pensam da atuação da entidade;
• Analisar os fornecedores em relação à qualidade de seus insumos e os prazos de entrega;
• Aplicar o método de melhora contínua (planejar, desenvolver, analisar e atuar).

O autor Jim Collins tem sido professor de mais de cem presidentes de empresas. Escreveu Good to Great (em português, Empresas feitas para vencer), que gerou a monografia Good to Great and the Social Sector. Ele postula que a empresa pode ser dirigida como uma raposa (rápida) ou como um ouriço (devagar e sempre). A raposa vira para lá e para cá, distrai-se, perde o foco. O ouriço não se distrai. Pode considerar mudanças, mas não perde a direção, ou seja, faz só o que se encaixa em sua missão. Consistência é importante. Planeje primeiro, aja depois.

A exigência de maior qualidade para as ONGs também vem de fora. Recentemente, a Revista Época trouxe o artigo “Patrocínio só com resultado”, que mostra que a Petrobras adota critérios mais rígidos para apoiar ONGs em projetos sociais e ambientais. A Petrobras diz que só apoiará projetos que provarem sua eficiência por meio dos parâmetros do Project Management Institute (PMI). O PMI é uma referência mundial em técnicas de gerenciamento, e o Brasil foi o primeiro país, depois dos Estados Unidos, a receber seu reconhecimento, em 1984.

Até aqui, vimos a importância da qualidade, a necessidade de sermos bons profissionais e de fazermos o bem, bem feito. Para sermos exitosos, precisamos provar que procuramos resultados concretos por meio de uma gestão de sucesso. Ninguém no mundo é mais admirado e respeitado em termos de gestão que o filósofo e economista Peter Drucker. Alguns dizeres preciosos desse gênio: “não há nada mais inútil que fazer eficientemente algo que simplesmente não deveria ser feito”; “planejamento de longo prazo não lida com decisões futuras, mas com o futuro das decisões presentes”; “a melhor maneira de definir o futuro é criá-lo”; “a liderança é definida por resultados, não atributos”. Seu livro, Administração de Organizações Sem Fins Lucrativos, merece ser lido várias vezes.

A concorrência por recursos é acirrada. Para que uma instituição se sobressaia, precisa mostrar qualidade e profissionalismo. Uma história de sucesso é algo que eleva a instituição – ela precisa demonstrar que faz bem o que faz. Uma forma importante de fazê-lo é demonstrar Indicadores de Êxito, análises de desempenho em suas ações, nos resultados de seus projetos. Drucker criou um Manual de Autoavaliação (The Drucker Foundation Self Assessment Tool) e, segundo ele, as organizações precisam responder a cinco perguntas:

• Qual é a nossa missão?
• Quem é o nosso cliente?
• O que o nosso cliente valoriza?
• Quais são nossos resultados?
• Qual é o nosso plano?

Cada organização social deve definir seus clientes, saber o que eles valorizam, desenvolver indicadores significativos para medir seus resultados e julgar honestamente se conseguiu transformar suas vidas.

Os produtos do Primeiro Setor são a educação nacional e a segurança do país. Os produtos do Segundo Setor são artigos de consumo, bens industrializados. Os produtos do Terceiro Setor são a proteção do ambiente e, principalmente, um ser humano modificado. Comprovemos com números que procuramos melhorar a condição do ser humano com nossos projetos.

O desempenho pode ser medido qualitativa ou quantitativamente. Os indicadores qualitativos são, muitas vezes, intangíveis – como o aumento de esperança de cura para um portador de câncer. Isso não impede que busquemos avaliá-los. As medições quantitativas produzem resultados mais concretos. Por exemplo, a porcentagem de pessoas desempregadas que conseguiram trabalho após um curso de aperfeiçoamento, ou o aumento do número de jovens que se formaram.

Determine como definir os resultados de sua organização. Que critérios são significativos para sua entidade? Teste todos os projetos contra sua missão. Alguns exemplos:

• Missão: desenvolver uma nação sadia. Indicador: as eleições são livres, menor poluição ambiental.
• Missão: evitar a propagação da Aids. Indicador: mais pessoas usam preservativo.
• Missão: diminuir quantidade de analfabetos. Indicador: ensinar a leitura e a escrita a 50 mil adultos em dois anos.

Outra forma de obter êxito é concentrar os recursos. Sejamos avarentos quanto ao número de projetos que abraçamos; porém, vamos concluir bem os que iniciamos.

Para finalizar, deixo três perguntas que, se bem respondidas, abrangem tudo o que há de importante em uma entidade. As perguntas ajudam muito a melhorar a gestão e auxiliam no cumprimento dos Indicadores de Êxito da instituição. Elas servem também para um processo:

• O que fazemos e devemos deixar de fazer?
• O que não fazemos e devemos começar a fazer?
• O que fazemos e devemos continuar a fazer?

Link
www.ongconcalidad.org